论中小型企业如何留住人才

　　摘要：人力资源是企业的第一资源，是形成企业核心竞争力的基础，人力资源的优劣对中小型企业的发展更是具有举足轻重的影响。当今社会企业的竞争，主要是人才的竞争，二十一世纪最重要的就是人才，因此，如何留住人才，是中小企业发展的关键。

　　
　　一、 引言
　　我国中小企业的主要特点是规模较小、数量众多、行业面广和起点不高。面对21世纪
　　世界经济一体化和我国经济进入转型关键时期的两大挑战，中小企业的发展壮大要靠高素质的管理者和员工共同努力，这是不争的事实。然而，在现实中，许多中小企业主却被“核心人才被挖走，员工不安心工作”等事务所困扰，究其终极原因，就是不能发挥人力资源管理应有的作用。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已经严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，要把提高员工素质，建设一支宏大的、高素质的人才队伍，培养、吸引和用好人才作为促进企业发展的一项重大战略任务。尤其是如何留住适合于本企业的人才应该作为企业人力资源管理工作的重中之重来做。
　　
　　二、 中小企业人力资源管理中留不住人才的五大弊病
　　（一） 人力资源短缺且配置不当
　　 由于受传统体制和政策因素的制约，我国中小企业生存内外环境差，效益低下。在人力资源方面，表现为企业发展所需人才引不进，现有人才留不住，企业发展所需的人力资源相当短缺。另外，由于很多中小企业主素质不高，管理经验不足，在人才配置上不是考虑“留”住人才并进一步充分发挥他们的聪明才智，而是想放设法去“卡”住人才，学非所用或者用非所长现象普遍存在，有的人才甚至被闲置，造成了中小企业仅有的人力资源的极大浪费。
　　
　　（二） 人力资源管理处于传统行政人事管理阶段
　　 知识经济时代使人力资源管理职能已从传统的“管”转到了“以人为本”的开发商来，而许多中小企业仍将人力资源管理与传统的人事管理相混淆。目前很多中小企业根本没有独立的人力资源管理部门，即使有，也是沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，同时，中小企业普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才青黄不接。
　　
　　（三） 不把人力资源管理人才视为核心人才
　　 在许多中小企业中，人力资源管理或有部门没有人员，或有人员却不专业。不少中小企业本身没有把管理人这件事提到应有的位置，“谁还不会管”和“多给钱就行了，没什么大不了的”等观念仍然普遍存在，往往不会将引进人力资源管理人才放在引进人才的重要位置。
　　
　　（四） 中小企业人力资源管理中激励手段单一
　　 随着社会主义市场经济的实行，很多中小企业过分强调物质刺激和奖金的作用。这种片面的、单一的激励方式在特定时期对调动和提高员工工作积极性起到了很大的作用，但是也造成了较大的甚至长期的负面影响，其中最为严重的是相当数量的员工丧失了精神支柱，淡化了理、信念和责任、对中小企业发展战略的实施是不利的。
　　
　　（五） 对员工培训力度不够
　　 中小企业的管理普遍存在“对员工的培训是支出，没效益”等观念，在员工培训上，投资很少，甚至不投资，这种认识使员工没有归属感，工作的积极性、主动性和创造性也不可能得到充分发挥。


　三、 中小企业留住人才的方法
　　(一) 建立适合中小企业自身特点的人力资源管理机制
　　1、建立具有竞争力的薪酬体制
　　建立具有竞争力的薪酬体制的目的是为了更加有效地吸引和留住人才。吸引和保留人才应该首先在薪酬制度方面做好。也就是说,合理的薪酬制度是基本的条件。求职者首先要在企业中生存下去,这也是符合人的最基本的需要。来企业的求职者首先要看的就是企业的薪酬制度。企业由于自身的经济和物质实力比大企业更加薄弱,而人力资源成本占企业总成本中的比重决不可忽视。所以如何建立合理的薪酬制度成为吸引和留住人才并且增强企业竞争力的关键。
　　员工的薪酬体系由三部分组成: 固定工资、奖金、福利。
　　在企业制定薪酬制度的时候必须注意市场同行业企业的薪酬体系特征和企业周围社会环境的特点。根据自己企业自身情况制定自身的薪酬体系,并使其在同行业或是同地区中更具有竞争力。
　　在制定工资中固定和变动的比例关系时, 后勤支持和管理部门,其中包括财务、行政部门等人员薪酬固定比例可规定占有较大份额。而生产、销售人员的变动比例占的份额应该较大。而对于具体的奖金数额可根据不同岗位制定不同方案。
　　中小企业在员工福利方面拥有创新性的余地与空间,相对于大企业更加灵活,应设计低成本,在满足最基本要求的基础上采取有创新性的弹性福利计划。在雇员福利方面不限制福利的界限,根据不同员工的需要制定不同的福利计划,努力建立较为完善的福利保障制度。
　　
　　2、 建立合理的员工激励机制。
　　一是职位晋升的激励
　　由于人的需求具有层次性,人在物质需求满足的情况下就会产生精神层面的需求。在创造恰当的物质的条件之后,在中小企业中还有一个相对的优势就是能够提供较快并且幅度较大的职位晋升机会,是吸引并留住人才的一种重要的手段。中小企业有相对大企业较多的精力使个人在工作中得到满足。根据人才自身的素质与经验,结合企业内部的实际情况,依照企业的目标策略,给人才设置挑战性的工作或职位,使其能够在工作中得到发展的空间,以实现人才自我满足、自我实现的需要。同时, 使得人才在工作中得到了锻炼,反过来也有利于企业的发展。在一些企业中,特别是那些规模快速增长或进入二次创业的中小企业,存在着如何使企业外部人才参与创业,并免去目前已经不适合企业发展需要的经营者,以便给更有能力、更有经验的新引进的人才提供职位晋升的机会。但这里应该注意的问题是如何把握好建立一个良好的人才竞争机制,可以依据任人唯贤的原则,采取公开竞争做法；或者,为了避免因组织剧烈变动而挫伤员工积极性,可以使原有经营者进行再次创业,开发新项目、新市场,而让新引进的人才经营管理原有的产业。
　　二是股权激励
　　企业家应转变持股不放, 担心股权转移使他们失去对企业控制的传统观念。企业家应充分利用“放股”所能带来的激励优势,对员工进行合理的激励。股权可以将个体的利益和企业的利益统一起来,从而在公司内培养利益共同体,增强人才的责任心, 激发积极性和创造性。其中方式有很多种:期股权,即企业向人才提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数量股份的权利。这种政策主要适用于上市公司(股票容易变现) 或行业和企业都处于成长期(未来期望值高) 的情况,其实施要点是工作绩效的评价,以及与工作绩效相对应的股权的大小。要保证其具有吸引力,同时必须保护企业利益。岗位股权,即一种只与岗位对应的股权。通常做法是建立职工持股会,但这里作为吸引和留住人才的一种条件,更注重其激励力,可以和期权股相配合使用。贡献股,即根据员工对企业的贡献而给予的一种股份。其具体做法是企业在总股份中分出一块专门用于吸引和留住人才,该项的要点是对人才价值的合理评价,以确保企业和人才双方的利益。合理地运用股份不但可激励员工的工作积极性,促使员工同企业共同获得利润,而且可以增加员工的凝聚力,更好地为企业做贡献。
　　
　　3、完善企业中的竞争机制。
　　更加完善中小企业中的竞争机制会使员工尽可能地产生公平感。员工的公平感无论在生理上还是心理上都将影响员工为企业所作出贡献的行为。由于中小企业在财力和物力方面较大企业相对弱,在这些方面对员工的刺激也就不如大企业那样明显。所以中小企业应该在抓住员工的心方面发挥自己的独特优势。员工心目中的公平感的不断积累,会更加增加企业员工的向心力,使员工能够为企业做到付出自我的境界。而企业在错综复杂和不断变化的激烈市场竞争中能够保持生存的基本条件,并且不断地向前发展而积累力量所需要的一切,都需要职工的向心力。相反,如果企业员工心中的不公平感不断积累,企业将面临非常严重的员工信用危机。这种信用危机不但可以破坏企业的声誉,而且还能摧毁企业最基本的竞争优势乃至企业的生存条件。
　　在完善竞争机制环节中的核心是完善绩效考评体制,但这也是一个难点。绩效考评是指对员工的工作进行客观的评价,这种评价直接关系到薪金调整、奖金发放、职务升降等诸多员工的切身利益。如果做的不好,会起到反作用。在做好绩效考核时应注意以下几点:一是制定考评内容。要确定公司的管理原则,即公司鼓励什么,反对什么。同时描述岗位的工作职责。二是制定考评实施程序。考评内容制定完成后,要制定相应的考评实施程序。做好了考评之后,还能以此作为企业内部选拔的依据。
(二) 企业的中层和基层管理者的微观改进
　　1、对员工要言而有信。
　　该给员工的工资、福利、奖励一定要言必信、行必果。对有突出贡献的要舍得给票子、给位子，千万不要吝啬，真正做到奖得眼红、罚得心痛才能收到恩威并重的效果。
　　
　　2、不要追求员工对企业绝对忠诚。
　　你和你的员工走到一起都是为了追求个人物资利益或精神利益。虽然其中有感情、友情的成分，但在根本利益发生冲突时，感情、友情就会被冲淡。要宽严相济、恩威并施，用物质和精神利益最大限度的调动积极性。
　　
　　3、要以知识、能力和对企业的贡献提拔员工。
　　不要论资排辈，在同等条件下要把处在底层的员工提上来，比如企业缺一个部门经理，一个一般员工和一个副经理条件相当，你如果把副经理扶正，他会认为这是顺利成章的事，你如果提一个员工当经理，他就会感到额外施恩，对企业的忠诚度和积极性都会比原来的副经理高的多。
　　
　　4、从细微处入手关心员工的日常生活。
　　年轻化和知识型员工对关怀和爱是十分需要的，特别是从事研发工作的技术人员和长期驻外的员工，由于长期埋头苦干和无法回家，往往对自己的健康状况、娱乐、家庭没投放很多精力。因此，作为中小企业的管理者，可以定期安排体检、组织户外度假和游乐，对员工的家庭生活状况给与重视和关怀，如对核心员工的家庭状况，平时就要关注，当有危急和需要帮助的时候，企业的人力资源部门应尽力协助他们高效率地办完私事。
　　
　　5、扁平化的柔性分权组织。
　　在高科技企业中, 转移知识的成本大于转移决策权的成本, 因此在决策中应该分散
　　化、组织设计应该比较松散。无论是角色、部门、组织甚至流程和程序, 都可视为是临时的结构, 可因时而变, 部门的界限也可通过项目小组而相互重叠以适应外部的快速变化。这种符合员工自由个性的组织形式, 满足了知识员工被委以重任的成就感, 激发了他们创造的热情, 并且在知识经济下会逐渐发展成持续适应型和不断演进型的终极形式, 从而成为企业有效的结构资本———支持人力资源创造财富的终极财富。
　　
　　6、重视研发团队和非正式群体。
　　管理学理论中代表人物霍桑的实验表明: 员工需要从非正式群体中得到心理上的满足, 以弥补正式群体功能的不足。勒温的群体动力学告诉我们, 一个人的表现, 受到群体规范、群体气氛和结构的影响。利克特主张建立群体模式的组织, 即以群体为组织的基本构成单元。企业再造理论也表明，群体在激励中作用巨大。实践也证明群体对于其成员具有多方面的功能，可以满足成员的安全感、友谊、自我确认、自尊、自信、成就等多方面的需要。美国和**的研发多采用团队的形式，有利于消除官僚体制对人性发展的制约，释放员工潜在能量。
　　但是，在实施的过程中注意群体文化的建立，对不同群体的评比，必要的监督措施和良好的群体规范可以制约群体成员的“搭便车”行为。
　　
　　(三) 打造独特的企业文化凝聚企业员工
　　1、转变传统的用人观念。
　　在中小企业中依然存在着许多传统的用人观念:
　　一是由于中小企业的财力和物力方面的匮乏,又由于先进的技术对企业有着提高企业生存能力和竞争力的现实意义。所以,企业中长期以来只重视技术型人才的现象普遍存在。这种观念,使中小企业形成一种对技术人才的依赖性,难以发现自身面临的再生产和经营方面的其他问题。而对综合性人才和复合型管理人才的不重视, 也导致了其生产经营上缺乏系统性和科学性。这一点对于增强企业生存能力和竞争力是非常大的阻力,从而使企业难以获得长期稳定的发展。
　　二是企业的另外一个用人传统观念是简单地视员工为经济人,而忽视了企业对员工自身生活的复杂要求。经济人假设指的个人会选择经济利益最大的方面去实施行为,并且它会尽可能逃避工作,没有事业心。但这种观点并不正确。根据复杂人假设,人的需求是复杂的,随不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变。而员工在企业的生活中也会不断地产生新的动机和需要。所以中小企业在引导人们的思想方面,有能力根据每个人的或者说是不同的小群体的不同需要,对他们实施不同的激励组织和控制。
　　三是在中小企业中还存在着两种传统的极端观念,就是任人唯亲和亲者不任。实际上这些观念是忽视了任人唯贤的管理宗旨。企业的最终目的就是生存和发展,而能使企业生存和发展的核心因素还是靠人的能力和素养。认为只有亲人才能信得过的传统观念已经不适应当今世界发展和竞争的需要；当然,走向另一个极端也是一种错误的思想。总之只有根据个人的实际能力和素养来评价用人的标准,是符合当今世界竞争形势下企业的生存环境的。
　　
　　2、重视员工培训。
　　人力资源的使用过程也就是开发过程，并且这种开发过程具有持续性。人力资源的素质和能力是通过持续不断地投资而获得的。这种投资的目的是使自然或初级形态的人力资源源源不断得到教育和训练，使其成为具有相当的健康水平、知识技能水平和良好社会适应能力的合格人才。
　　
　　3、打造科学的、体系化的企业文化构架。
　　企业在打造企业文化的过程中要注意建立结构化的、系统性的企业文化。并注重长期坚持企业文化。
　　
　　四、 要用适合自己企业的人才
　　最合适的人才就是最好的人才。作为中小企业主，在选择人才时切记不可一味地追求高
　　学历和高要求人才，只有选择适合自己企业发展的人才才是最好的，所谓什么样的企业配什么样的人才，这样人员的忠诚度才最高，也能把其作用发挥到极致，充分体现人才的价值。
　　
　　五、结束语
　　 我国经济在不断地和世界经济接轨,经济的发展和变化速度要求经济实力相对比较薄弱的中小企业尽快地跟上经济发展的步伐。在中小企业生存、发展和壮大的过程中,人的因素无疑占据了核心的地位。中小企业如何留住适合自己的人才成为企业发展的重要环节，希望通过此文章能给那些处于人才黑洞的管理者带来一丝光明。